I torrefattori spingono su caffetterie e shop monomarca per raggiungere i coffee lover. Il licensing funziona (soprattutto all’estero) meglio della gestione diretta.
Una recente indagine Fipe evidenzia come i bar in Italia abbiano spesso la vita fragile di una farfalla, dato che negli ultimi dieci anni hanno chiuso oltre 21mila locali. È forse per superare questa aleatorietà che i torrefattori scendono in campo anche nel Belpaese, investendo sul retail con l’apertura di flagship store che hanno la funzione di portabandiera del brand oppure spingendo su locali in franchising o in licensing, in alcuni casi investendo direttamente in partnership imprenditoriali per lo sviluppo di una rete di caffetterie monomarca. I risultati di questo processo di apertura alla relazione diretta con il consumatore non sono sempre entusiasmanti, perché il retail non è tutto rose e fiori – e proprio le indagini Fipe lo enfatizzano – e perché il mestiere di torrefattori è differente e talvolta distante dalle dinamiche del pubblico esercizio.
I BIG PUNTANO SU MILANO
Forse per la consapevolezza dello sforzo, i big italiani del caffè come Illy e Lavazza hanno affrontato con molta prudenza l’affondo nel retail.
L’azienda di Trieste ha scelto di concentrare l’attenzione su Milano con tre Illy store che sono contemporaneamente negozio e caffetteria, posizionati strategicamente all’interno di Rinascente, nel triangolo della moda in via Montenapoleone e tra i grattacieli di CityLife. Si legge dunque più la ricerca di un posizionamento che una reale ‘discesa in campo’.
Ha scelto di concentrarsi su Milano anche Nespresso, con un nuovo flagship che è anche il primo Nespresso Bar in Italia. Una nuova ‘casa’ in Piazza Cordusio, che nasce come spazio dedicato alla cultura del caffè. Dalla colazione al caffè on-the-go, tra laboratori, degustazioni ed eventi esclusivi, la chiave di volta è l’esperienza. “Con 75 boutique distribuite sul territorio nazionale – rimarca Mario Valla, direttore commerciale b2c di Nespresso Italia – l’Italia rappresenta il mercato con la rete più ampia del brand a livello globale. Il retail è un tassello centrale del nostro approccio omnicanale, che mette a disposizione punti di contatto e servizi diversi alle e ai nostri clienti, integrando fisico e digitale”.
Non troppo differente, ma più mirato l’approccio di Lavazza. Il gruppo piemontese ha uno schema differenziato: due flagship store a Milano e a Londra, che sono appunto alfieri del brand pur offrendo l’opportunità agli amanti del caffè di essere accompagnati alla scoperta di creazioni gastronomiche dalla colazione all’aperitivo, ma anche una partnership con Eataly per portare le specialità Lavazza negli store di mezzo mondo (da Milano a New York, da Chicago alla California). Ci sono poi gli spazi realmente dedicati alla caffetteria a tuttotondo, rispetto ai quali il brand interviene con la soluzione franchising: uno solo in Italia, il Caffè di Roma, e poi un buon numero di locali nel progetto Lavazza Coffee Design – che si propone di celebrare lo stile di vita italiano – tra Emirati Arabi e Saudi Arabia.
PORTARE ALL’ESTERO LA BRAND AWARENESS
“Siamo nati e moriamo torrefattori”, è la premessa in casa Caffè Vergnano. La maison piemontese ha però colto da 25 anni le opportunità legate al retail. “Abbiamo iniziato allora ad aprire caffetterie, sempre scegliendo di non operare in franchising”, spiega l’Horeca trade marketing manager Federico Rinaldi. “Per alleggerire costi e oneri, abbiamo coinvolto potenziali partner interessati e abbiamo scelto il licensing. Per noi ogni locale è un’occasione per piantare bandierine su territori in cui siamo più o meno conosciuti, ma è parallelamente importante per la movimentazione di caffè. Al di là dei volumi, le caffetterie permettono ogni anno di arrivare dritti ai consumatori. Il presidio sul territorio serve per raccontare il marchio, la qualità del prodotto”. La ‘leggerezza’ del licensing ha permesso di conquistare più territori, rafforzando la brand awareness. “Siamo arrivati a 197 caffetterie: 150 in Italia e 47 in 18 Paesi nel mondo”, riferisce Rinaldi. “Contiamo di raggiungere quota 200 in 23 Paesi entro fine anno e di arrivare a 250-260 locali nel 2026”.
Nella strategia di Vergnano, le caffetterie hanno un peso rilevante. “Nel nostro modello di business – spiega il manager – oggi rappresentano la connessione tra consumatore e azienda. I locali sono anche punti vendita che portano il nome dell’azienda e questo agevola il processo di vicinanza. Peraltro in Italia, dove c’è il problema del prezzo ‘calmierato’, la caffetteria permette di far vivere un’esperienza e allora il problema del prezzo diventa meno rilevante. E questo aiuta nel rapporto con il brand anche nell’Horeca e in grande distribuzione”.
SERVE UN PARTNER DI FIDUCIA
Caffè Trucillo ha concentrato il proprio network di coffee shop in Medio Oriente – tra Dubai e Iraq – e presto raggiungerà le Maldive. “Tutti i coffee shop sono all’estero e tutti aperti con un partner locale – chiarisce Francesco Giordano, general manager del gruppo salernitano – dato che la nostra strategia è centrata sul rafforzamento del brand attraverso una presenza fisica in uno spazio in cui il caffè non solo si consuma, ma si vive il brand. Questo è il nostro intento prioritario”. L’apertura al retail è una leva legata alla presenza sui mercati. “Oggi le caffetterie sono otto, di cui quattro a Dubai in posizioni chiave che hanno permesso al brand di essere conosciuto. E infatti sono arrivati altri progetti. L’idea è di procedere con lo sviluppo sempre assieme a un partner locale. Noi distribuiamo caffè in più di 40 Paesi e possiamo dire che abbiamo 40 collaboratori che hanno già un percorso avviato con Trucillo, dunque il coffee shop è un tassello per rafforzare la presenza sul territorio. È un approccio win-win: abbiamo un partner consolidato che fa distribuzione Horeca e un punto vendita che fa vivere il brand. Non possono però farlo su ampia scala, altrimenti entrerebbero in competizione con i clienti”.
In questo senso Giordano sottolinea come la vendita all’Horeca rimanga il focus per Trucillo. “Noi rimaniamo torrefattori e come tutti i nostri colleghi/competitor non abbiamo mai pensato di lanciare una catena alla Starbucks”, precisa Giordano. “Anche per questo, se dovessimo aprire un punto retail in Italia sarebbe esclusivamente un flagship per dare un taglio esperienziale, ma una catena di caffetterie andrebbe in conflitto con i nostri interlocutori principali dell’Horeca. In Medio Oriente lo scenario è differente: in Arabia Saudita, per esempio, ci sono decine di catene legate a singoli brand”.
Questo approccio spiega perché la presenza nel retail non compensi più di tanto l’impatto che l’attuale crisi dei prezzi sta avendo sul mercato del caffè. “Per avere una marginalità piena dovremmo avere la proprietà dei locali – chiosa Giordano – ma se apri con una partnership mentre sei torrefattore, non agisci da retailer. Chi invece ha una catena di proprietà, accorciando la filiera dalla materia prima alla trasformazione, ha sicuramente un vantaggio pur avendo aumenti”.
La difficoltà di conciliare la vocazione del torrefattore con l’universo del retail è confermata da Paola Goppion, direttrice marketing della storica azienda di famiglia. “Noi avevamo 25 caffetterie fino al 2010 tutte in franchising, salvo una in gestione diretta a Padova”, racconta l’imprenditrice. “Il progetto si è però rivelato molto faticoso, perché è importante che il locale abbia i posti a sedere, che copra il momento dell’aperitivo e della pausa pranzo oltre alla colazione, il che significa aperture prolungate e un ambiente che garantisca proposte articolate durante tutto il giorno”. Goppion si è impegnata con investimenti importanti nell’allestimento dei locali, che poi venivano dati in gestione. “Abbiamo però visto che il successo arriva dove c’è una gestione familiare, mentre in altre il gestore ha rinunciato per la difficoltà di gestione. Quando questo accade, ti trovi con la caffetteria che metti sul mercato, ma è difficile trovare chi la conduca con competenza. Peraltro le nostre hanno la particolarità di vendere il caffè macinato al momento, una proposta che una volta era importante e sosteneva l’economia del locale, ma oggi pesa meno e però impone di avere locali più ampi”.
Nonostante alcune chiusure, Goppion vanta caffetterie in posizioni strategiche: in centro a Treviso, Padova, Belluno, Mestre e due a Venezia. “Le manteniamo e le restauriamo dove vale la pena – chiosa l’imprenditrice – però in questo momento il focus dell’azienda non è aprire altri punti vendita, perché probabilmente siamo più orientati a sviluppare i mercati all’estero, anche se non pensiamo all’apertura di locali”. D’altra parte, dopo il Covid, i bar e le pasticcerie hanno subito un periodo di crisi che si trascina ancora, appesantito dai costi della materia prima. “Si è vista una crescita in Gdo, legata al cambiamento dei consumi che si sono concentrati in casa – conclude – mentre i bar soffrono oggi per i costi del prodotto, ma in Italia è difficile ritoccare il prezzo della tazzina, mentre è più riconosciuto all’estero”.