Fattori esogeni come guerre, dazi e volatilità dei consumi si affiancano a un mercato domestico piatto o in contrazione e a un consumatore che cambia abitudini e va conquistato ogni giorno. Scenario che si completa con una pressione crescente sui margini delle aziende, stretti tra costi di materie prime, energia e fertilizzanti in aumento e scarsa capacità di trasferire i rincari sul prezzo finale.
È questa la fotografia scattata nella ricerca condotta da Pambianco in collaborazione con la divisione Corporate Finance & Strategy di Bip, intervistando 35 imprenditori e top manager di aziende italiane di riferimento nei settori fashion e wine&food. Il panel relativo al secondo segmento è composto da 17 aziende, con un fatturato riconducibile per il 72% al vino, seguito dal food al 19% e dalla ristorazione al 9%. Nel periodo 2020-24 il fatturato aggregato del panel è cresciuto da 1,3 a 2,2 miliardi di euro, con un Ebitda medio del 13 per cento.
“Abbiamo ascoltato la voce degli operatori del settore ed emerge con chiarezza come fashion e wine&food condividano oggi le stesse grandi priorità: internazionalizzazione, forza del brand, relazione diretta con il consumatore, innovazione di processo e tecnologica, governance snella ed efficace”, commenta Simona Dossena, global head of strategy Bip. “La sfida non è solo avere la strategia vincente, è saperla tradurre in azioni concrete con rapidità e disciplina, grazie alle giuste competenze manageriali. Nell’incertezza, il vantaggio competitivo sarà di chi saprà scegliere poche priorità, costruire una roadmap sostenibile e governarne la messa a terra”.
“Se esiste un elemento che accomuna tutti gli intervistati, è certamente la percezione dell’incertezza come nuova normalità”, fa eco Alessio Candi, consulting & M&A director Pambianco. “Dazi, tensioni geopolitiche, volatilità dei mercati e cambiamento dei consumi rendono sempre più difficile per i vertici aziendali pianificare nel lungo periodo. In questo nuovo scenario, dunque, la differenza non sarà determinata dalle strategie individuate, ormai largamente condivise, ma dalla capacità di eseguirle con rapidità, disciplina e coerenza”.
Secondo quanto emerge dalla ricerca, la vera partita si gioca nella capacità di rendere subito concrete queste azioni. Sul fronte internazionale, gli Stati Uniti restano il mercato obiettivo per eccellenza: chi ci è già presente consolida, chi non c’è ancora pianifica l’ingresso. Il Middle East è un presidio strategico crescente, mentre Asia, Sud America e Africa sono osservati con interesse ma con investimenti ancora prevalentemente esplorativi.
Altra leva strategica è la crescente attenzione verso la relazione diretta con il consumatore: nel wine&food la disintermediazione è ancora agli albori rispetto al fashion, ma emergono obiettivi precisi, ovvero costruire un contatto diretto con il consumatore finale e sviluppare brand equity.
Il settore affronta però sfide specifiche: il mercato del vino registra un calo dei consumi in tutti i principali mercati europei, trainato da stili di vita più salutisti e da una cultura della moderazione che si afferma soprattutto tra le generazioni più giovani. La crescita dei vini bianchi e rosati a scapito dei rossi è un trend in atto, ma rispondere richiede tempi lunghi: passare da una varietà all’altra può richiedere fino a 9-10 anni tra reimpianto e prima commercializzazione. L’innovazione nel wine, dunque, non è una leva tattica ma una scommessa strategica di lungo periodo.
Sul fronte tecnologico, l’AI trova applicazione prima di tutto nell’ambito produttivo – robotica, automazione, viticoltura di precisione, modelli predittivi applicati alla vendemmia – con l’obiettivo di efficientare i processi e migliorare la qualità della produzione. A livello di business, l’intelligenza artificiale viene impiegata nell’operatività quotidiana, nell’analisi dati e nella business intelligence per scelte data driven, nel servizio al cliente e nel CRM. La sfida specifica del wine & food rispetto ad altri settori è però la barriera temporale: i progetti tecnologici in agricoltura richiedono anni prima di vedere i primi risultati.
Sul piano organizzativo, la ricerca evidenzia come anche nel wine&food le imprese familiari, ancora predominanti, stiano accelerando i processi di managerializzazione: la famiglia mantiene il controllo strategico, i manager esterni presidiano le funzioni operative.
La caratteristica più distintiva del settore rimane però la frammentazione: realtà medio-piccole che competono su identità e qualità ma faticano a raggiungere la scala necessaria per i mercati internazionali, motivo per cui nei prossimi anni sono attese ulteriori aggregazioni a livello distributivo. Sul fronte dei talenti, le leve tradizionali non bastano più: le competenze più ricercate, come digital transformation, commerciale internazionale, profili tecnici e HR, sono difficili da trovare, e molte aziende scelgono di formarle internamente.